夜幕低垂，航天科技集团七院7105厂科研生产试验楼办公室依旧灯火通明。会议桌上，项目计划、资金成本等各类资料整齐铺开，一场聚焦“重构产品开发模式，推进精细开发”的讨论正在进行。

面对多项目并行攻坚、交付节点紧迫、利润空间承压等现实考题，该厂以往依靠资源堆叠、零散研制的发展路径已经难以为继。

“不能只想着加人手、添设备，我们要向管理要效益，向变革要产能。”在研讨会上，党支部书记赵瑾的发言道出了全体员工的共同思考。

试点探路开新局

此前，7105厂以低成本项目作为“精细开发破局提效”的试点载体，已经取得了明显成效。

低成本项目由该厂副总工程师郭敏华牵头，通过优化物资采购、异常问题快速闭环处理等一系列“松绑政策”，从物资齐套到产品初步成型的工作周期由原先的4~5个月缩短至1个月。

那段时间，主管计划员向益常常坚守岗位到深夜，总成车间工艺师杨梦鸥、马俊锋倒班开展低成本、可快速复制产线方案的编制工作。设计、质量、物资、外包、成本等多岗位的专业骨干闻令而动、协同响应，大家依靠管理变革重塑发展新模式，用实践深刻诠释了“低成本不等于低质产品”。

针对工厂科研生产项目偶尔出现的“这边设备闲、那边抢资源”错配现象，去年年底，该厂组织机构调整，实现了科研生产项目统筹计划排产、资源统一调度。

流程瘦身工作也在同步推进，冗余审批、线下反复沟通等低效环节被逐步梳理优化，实现了设备、场地、人力等要素的集约共享。

与此同时，7105厂修订了“项目物资采购管理办法”，落地长线物资备料制度；依托流程建设精简冗余环节，试点项目新研分机研制周期较计划大幅缩短；在软件试验室里，设计师们积极拥抱AI数智变革，不断优化技术模板、实现报告“一键生成”；建立通用软硬件设计模块库，设计模块重用率达80%以上，进一步降低了设计成本、提升了工作效率。

多点发力降成本

在批生产主战场，精益运营的理念正生根发芽。

针对产线工序节拍不平衡、部分单元加工等待带来的时间损耗，总成车间专项小组扎根产线、跟产作业。

“此处等待时间偏长，工序衔接还可再优化。”班组长王彪、张城川和工艺师赵腾手持记录台账，全程跟踪产品流转过程，打通产线断点，压缩工序等待时长。

在电缆车间，针对特殊任务生产堵点，工艺师王国洪梳理确定15个标准操作岗位，形成了标准化建设方案。目前，该车间已经完成中小型自制电缆网批生产线的论证，建成后可实现自动物流，节约大量人力成本。

7105厂全链条协同发力，织密全域管控网络。在外协物资领域，采购团队汇总需求、集中统筹、批量议价，把成本管控关口向前推移；在质量战线上，质控人员坚持质控前置，把问题化解在设计源头、生产现场。

该厂各党支部充分发挥战斗堡垒作用，常态化组织党员查摆管理短板、流程堵点，依照生产实际需求建立台账、逐项销号。

从灯火通明的设计试验室到设备满转的生产车间，党建与科研生产深度融合、同频共振，7105厂广大干部职工正在变革一线积极实践，夯实工厂低成本规模化供给能力。

（刘帅）